甘肃玉榕律师事务所    李张发   秦 晨

内容提要

近年来,乘国家改革及全国律师行业蓬勃发展的春风，西部中小型律师事务所取得了较快发展，但大部分事务所目前的发展状况仍为传统的“小作坊”模式，缺乏科学管理和制度创新，发展陷入 “瓶颈”状态。由于这些中小型律师事务所所处西部地区的经济欠发达，更加导致这些律所生存十分困难。因此，研究和探讨中等规模型律师事务所创新管理，具有重大的现实意义。笔者认为专业化分工机制、团队化合作运营和规范化管理是律师事务所科学管理体系的三驾马车，并秉承这种思路，将其作为办所理念和立所根本。在实践中，围绕事务所的业务发展、人才培养、管理创新等方面进行了一些积极的探索和尝试。现本文笔者仅围绕所在律所对管理模式的发展创新进行的探索和实践，与大家进行交流和探讨。

关键词：律师事务所  管理  创新   实践

目录

一、专业化分工是奠定律师事务所科学管理体系的基础，是实现律师事务所战略定位、打造核心竞争力的重要保证．．．．．．3

（一）专业化分工机制的建立是实现科学管理的前提．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3

（二）要根据具体情况选择专业化分工方向．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3

（三）必须实现品牌营销和业务办理的分工机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

二、团队化合作模式推动律师事务所从价格竞争走向价值竞争．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

（一）构建团队必须要依靠弘扬团队精神、团队文化作为主导．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5

（二）要建立科学、合理的团队构架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5

（三）建立不同团队间的协作机制打造“大团队”模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5

三、规范化管理是律师事务所实现专业化分工和团队化合作的根本保障．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6

（一）科学搭建律师事务所的组织管理架构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6

（二）进行业务流程再造，建立科学的质量管理体系．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6

（三）建立人才遴选、培养和输送机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

（四）建立合理的薪酬制度．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

（五）引入科学的考核机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

引言

我国律师业发展到今天，已成为国家民主法制建设的重要组成部分，在构建社会主义和谐社会和市场经济建设中发挥着越来越重要的作用。据统计，我国律师人数已达20万，律师事务所已达1.7万家。近年来，60-70%%的律师和律师事务所主要集中在大、中城市执业，执业竞争显得尤为激烈！现阶段，在经济欠发达的西部，律师事务所管理模式非常简单：律师个人接案，律师事务所没有完善的接案审查制度；个人办案，服务水平参差不齐,律师缺乏团队精神；对律师固定比例或固定费用的承包管理模式亦与市场需要高度专业化的法律服务严重出现了供需矛盾。这些问题归根结底是由于律师事务所的创办人没有摸清行业发展的规律和明确以后的发展方向，缺乏管理理念的发展和创新。

笔者认为专业化、团队化和规范化是律师事务所科学管理体系的三驾马车。这是因为法律需求市场要求所决定的。北京、上海等发达城市的标杆律师事务所已经进入专业化、团队化和规范化的发展模式，并在日益激烈的法律服务市场竞争中展现出很大的竞争优势。笔者创办律师事务所之初，就秉承这种发展思路，将专业化分工、团队化合作和规范化管理作为办所理念和立所根本，并在实践中围绕事务所的业务发展、人才培养、管理建设等方面进行了一些积极的探索和尝试。

西部中等规模型律师事务所管理

创新初探及实践

一、专业化分工是奠定律师事务所科学管理体系的基础，是实现律师事务所战略定位、打造核心竞争力的重要保证

（一）专业化分工机制的建立是实现科学管理的前提

“法律体系和法律事务的日渐庞杂，使得以往的全能型律师唯有转为专业型律师，而以前的专业型律师则必须变得更专业。律所也必须拥有更多的专业人才，方能涉足诸多领域的业务。”①律师事务所走专业化道路，就能为客户提供更专、更细的法律服务，从而形成自己的品牌和特色，使律师事务所整体效益最优化，进而提高律师事务所的整体竞争力。这是律师事务所发展的必由之路。笔者理解的专业化，包括两个方面：一是律师事务所的专业化。即为专门行业、客户提供特定领域的专业法律服务的律师事务所，这是社会化分工所要求的。另一个方面是指律师个人的专业化。浩如烟海的法条，不断适应市场需要的立法，注定了每个律师在有限的执业生涯中不可能做得面面俱到，面面俱佳。况且，社会分工需要律师专门熟悉、钻研某个领域的法律，成为某该领域的专家，以便能够提供优质的法律服务。如何确定律师事务所的专业化方向，其实就是律师事务所如何进行市场定位的问题。律师事务所要根据法律服务市场同质化、万能化的竞争状况,寻求并决定律师事务所在法律服务市场的最佳竞争位置，找准适合自己的客户群体,塑造与众不同的鲜明个性并将其形象生动地传递给客户,以获得客户认同,并以此作为律师事务所的发展方向。市场定位的实质是将本律师事务所与其他律师事务所区分开来,形成自己的专业特色和与众不同的独特形象,使客户明显感觉和认识到这种差别,从而在客户心目中占有特殊的地位。一言以蔽之，“人无我有，人有我优”。

（二）要根据具体情况选择专业化分工方向

“术业有专攻的优势就在于，任何一个客户都可以从我们这里获得强有力的信息和资源。”②笔者通过实践后，认为律师事务所在进行市场定位，选择专业化方向时，应当考虑了以下两点因素：

1．要符合本地区法律服务市场的需求和结构特点。

律师事务所进行市场定位，最基本的原则是选择熟悉的、精通的、具有优势的领域和地域进行开发。按照社会化大生产的专业化分工规律，律师事务所所在的地区特点不同，法律服务市场的需求和结构也不同，如北京、上海、广州、深圳等地，当地经济发展速度快、交通便利等因素，一些律师事务所对国际贸易、反倾销、知识产权、海商事、涉外等业务接触较多，并在长期执业实践中积累了丰富的经验，形成了专业优势，并成功打造了各自的品牌形象和专业代理形象，成为证券、金融、海商、知识产权等领域独领风骚的专业律师事务所。

笔者经过对本地区经济发展现状、经济产业结构、政府工作规划、区域发展战略以及本地区法律服务市场状况等因素的综合研究与分析，选择了建筑房地产、市政公用事业和公司投融资三个领域作为律师事务所的专业化发展方向。

2．要依托专业人才和现有客户作为有力支撑。

律师事务所选择专业化方向必须要有专业人才和现有客户作支撑，否则不仅专业化无从谈起，成为无源之水、无本之木，甚至就连生存都成问题。我所依托多年开拓的较为优质的一批的客户和长期涉足建筑房地产、市政基础设施项目服务的核心律师以及为本地区重大建设项目、特许经营、项目融资提供大量非诉讼服务所积累的丰富经验，作为律所在建筑房地产、市政公用事业和公司投融资这三个领域实现专业化的有力支撑，提升了律师事务所的专业化水平，形成了专业业务领域的竞争优势，推动了律师事务所的专业化发展进度。

（三）必须实现品牌营销和业务办理的分工机制

律师事务所的专业化分工不能仅仅停留在对承办业务的分工层面，还应实现品牌营销和业务办理的分工。传统律师事务所的营销模式是以律师为主体，由律师个人进行的小品牌营销。这种营销，实际更多的是律师个人的推销，其中不乏竞相压价的状况居多。其次，律师个人既要开展自我营销，又要办理业务，常常顾此失彼，无法形成营销体系。从一定意义上讲，也不是真正意义上的营销。在生产企业，一般都设有单独的营销部门和生产部门，营销部门专门负责研究企业如何以顾客为中心，采取各种有效的市场营销策略，满足顾客需要以求得利润。律师事务所与生产企业都是独立的市场经营主体，向消费者提供服务或产品。两者的区别仅在于营销的产品或服务的形式不同。随着法律服务市场由卖方市场转换为买方市场的变化，随着社会生活和社会商业网络由“熟人社会”的个人网络向更广泛的社会商业网络的发展，随着客户选择律师标准逐步从单一的价格对比转变为更注重服务质量、满足需求的价值对比的变化，以律师个人为主体的自我营销明显不能适应和满足市场需求。

“服务营销的成功是和人员的挑选、培训、激励和管理密切联系的。”③笔者的实践是在律师事务所内设立业务发展部作为律师事务所专门的营销部门，负责业务拓展、品牌策划、形象宣传等营销职能。通过设立专门的营销机构，实现营销和业务分离，把律师从个体营销的重负下解放出来专心从事专业服务。这种模式的建立，使得传统的律师小品牌营销升级为律师事务所大品牌营销。

二、团队化合作模式推动律师事务所从价格竞争走向价值竞争

每个律师的能力和精力都是有限的，面对大型集团公司，面对涉及内容庞杂、法律关系错综复杂的企业改制、地产开发、工程项目全程风险防范等业务，集金融、证券、公司法等综合内容为一体的并购重组业务，常常需要调动七、八名甚至更多的律师、助理一起行动，单靠一、两名律师是无法胜任的。律师个体的智慧和力量远逊于集体的智慧和力量。如果要解决这个问题，就需要团队合作，将一群有能力，有共同价值观、团队意识及服务信念的律师组成律师团队，共同办理此类业务。为共同的目标相互支持、互相配合、分工合作、合作奋斗。团队合作可以调动团队成员的所有资源和才智，将各自的智力资源、优秀品质、优秀文化和技能形成合力用于解决问题，大大的减轻单个律师的负荷，大幅提高了办理业务的效率，保证了法律服务的质量。一个优秀的律师团队还可以通过互相启发、互相帮助、相互促进，不断完善合作运行规则，协调平衡利益关系，达到团队内律师相互促进、共同进步的双赢目标。

我所在开办时就已经认识到，律师事务所要想实现专业化、上层次，要想作大项目，服务于大客户，成为名牌律师事务所就必须摒弃一兵一卒、单兵作战的游击作风和“谁招揽，谁办理”的小作坊式业务承办管理方式，树立相互协作、集团作战的团队化运作方式。

（一）构建团队必须要依靠弘扬团队精神、团队文化作为主导

“文化也许是现代律师事务所面临的最重要的问题之一。一些律师事务所不知道他们的文化是什么，也不知道怎样将律师们的个人风格与律师事务所的文化进行有机结合。”④笔者认为，在律所文化建设中，团队文化是合作的基础。在一个人员频繁流动、个体优秀的行业，中等规模型律师事务所，要想吸纳数十名名业内精英同舟共济，没有团队文化的导向效应是做不到的。对于一个尚在摸索中发展的律师事务所，能经得住各种冲击和市场的激烈竞争而稳步壮大，没有团队文化的集聚效应同样也是做不到的。要实现团队合作，首先要在律师事务所内部培养团队精神，建立信任。形成共识，强化团队的凝聚力，培养合作观念。长期坚持弘扬团队精神和团队文化，才能使律师和部门、团队之间逐渐形成合作精神和合作能力，才能通过稳定的团队合作使每个团队成员产生了强烈的集体认同感和归属感，才能处理好长远的利益和短期利益、整体利益和局部利益的关系。这样事务所才可以为了一个客户调动若干个专业团队，调动几名甚至十几名来自不同专业领域的律师全力投入业务中。

（二）要建立科学、合理的团队构架

律师事务所要形成强有力的团队，单靠说教是不会奏效的，必须依靠科学、合理的团队构架才能使团队良好运行。

我所各专业团队由资深律师、主办律师、协办律师和律师助理组成，分工协作，共同完成特定业务或共同为特定客户服务。每个专业部门基本都是由资深律师（1名）+主办律师（1-2名）+协办律师（1-2名）+律师助理（1-2名）组成，资深律师负责整个法律服务项目，进行总体协调和业务把关，主办律师负责具体业务流程的办理，协办律师和律师助理协助主办律师进行调查分析、法律研究、送取文件、资料管理等工作。实践证明这样的架构较为合理，取得了较好的效果，尤其是在处理一些法律关系复杂、需要投入人员或工作量多的业务时，律师团队所具有的优势显而易见。

（三）建立不同团队间的协作机制打造“大团队”模式

各专业团队如果只能单独作战，不能联合作战的话，团队之间的合力就无法发挥出来，事务所的整体资源优势就得不到充分体现。团队之间实现相互合作，则可以实现1+1〉2的效果。我所的做法是统一受理客户委托后，根据业务的具体情况，分配给擅长该业务的专业团队，由专业团队的律师协作办理。当客户委托的事务涉及到2个以上的专业领域时，事务所将该业务交给由两个以上的部门合作办理，确定总负责人来牵头协调团队间合作和人员配合。这样合作就逐步从部门内、团队内律师之间的合作，发展到不同部门、不同业务团队之间的合作，由不同专业的律师共同去完成一个项目。事务所对于综合性较强的业务或客户，调集数名不同专业和特长的律师或部门、团队组成律师团提供服务，或由不同部门、专业团队分别处理客户不同层面的法律事务。在处理复杂的、多层面的法律事务中，通过这些不同专业和特长的律师间、团队间的协作和配合，可以高质量、高效率地完成各项任务，能够保证客户得到真正专业的服务。

三、规范化管理是律师事务所实现专业化分工和团队化合作的根本保障

目前西部大部分律师事务所内部管理基本上采用的是松散的分摊费用制或提成制，甚至采取集贸市场的“摊位”、“柜台”及“办公室”出租的方式，律师每年只需交纳几千、万元不等的费用就行了。大部分律师事务所内部组织设计简单，没有明确的业务发展规划和经营战略，管理方式也较单一，资源优化配置能力弱，工作效率低。这种律师与律师事务所之间的松散关系，导致律师事务所不能依靠先进的经营理念和良好的成长空间来吸引优秀律师，造成律师对律师事务所忠诚度低，流动性很大。这种“作坊式”的、“粗放型”的经营管理模式严重地阻碍了律师事务所的发展，致使大部分律师事务所始终不能做大、做强，专业化和团队化也无从谈起。根据现代律师业发展规律和国内外先进律师事务所的实践经验，律师事务所要实现长久发展，就必须改变 “作坊式”发展模式，就必须打造优质大品牌，并转型走专业化、团队化的发展道路，而实现转型的关键就是必须实行规范化管理。

（一）科学搭建律师事务所的组织管理架构

我所建所初就开始着力于搭建律所的组织管理架构，确定事务所最高权力机关是管理委员会，由律师事务所主任、各部门负责人、党支部书记组成，重大发展战略均由管理委员会讨论制定方案后实施。在管理委员会之下，分别设立了业务发展部、行政部、财务部等三个专门部门和建筑房地产部、市政公用事业部、公司投融资部、新区事业部、综合事业部等五个专业部门。财务部和行政部各自分工负责财务和人事、后勤、档案等日常行政管理职能工作。业务发展部主要负责市场开拓与品牌营销、形象策划与宣传等工作职能。建筑房地产部、市政公用事业部、公司投融资部、兰州新区事业部、综合事业部等五个专业部门则专司负责相应专业领域的业务办理。在实现将业务开拓与业务办理两个环节清晰地分离出来后，充分实现规范化管理运营的效果。

（二）进行业务流程再造，建立科学的质量管理体系

律师事务所提供的是法律服务，是纯粹的服务提供商，为社会贡献的是法律专业知识、脑力劳动成果而非实体产品。服务与产品不同，服务是无色无味、看不见摸不着的。从提供法律服务的律师角度而言，法律服务提供者的不同，容易造成服务流程的随意性和多样性，没有统一的服务流程和质量标准是管理的大忌，也是服务管理的难题，若这一问题不能解决，就无法保证管理的规范性。从另一个角度，对接受法律服务的客户而言，律师事务所律师在工作中所表现的专业、规范和有序是优质服务的重要象征。要保证服务质量，提高管理的规范性，就必须对服务流程和服务环节进行细化和规范，形成固定的、有章可循的步骤和制度。

1．高度重视业务质量管理，建立了由资深律师组成“业务指导委员会”，制订了业务质量管理办法和工作流程，使每一项业务从受理到办理终结整个过程规范有序，并能受到指导与监控，有效保证了业务质量。重大业务必须提交“业务指导委员会”讨论，集中本所专业律师的智慧，为客户提供优质服务，提高客户满意度。

2．实行主、协办承办制度。主办律师由熟悉律师业务、具有系统业务知识和丰富实践经验的律师担任，负责案件具体承办事宜；协办律师和律师助理协助主办律师做基础事务性工作。

（三）建立人才遴选、培养和输送机制

为使团队合作形成一种良性循环机制，就人力资源的配置来说，律师事务所要定期根据业务发展需要确定招纳人才的类型、工作岗位和培养方向。定向招纳相关人才，严把人员进入关，选用高素质的人才输送到各部门、专业团队。对团队的负责律师要求其必须具有良好的品行，受过系统的法律教育，执业经验丰富，执业规范，能为客户提供高质量、高效率的服务。同时，还要求各部门、专业团队制定学习培训计划，提高律师的专业知识和服务技能。通过重视对人才的挖掘和培养，形成了人员的良性循环和人才梯队的建设，保障了团队合作机制的良好运行。

（四）建立合理的薪酬制度

大多数的律师事务所由于实行“摊费用式”、“柜台费式”的管理模式，所以无法建立起真正意义上的薪酬体系。因为没有薪酬体系，反过来又造成事务所无法对律师实现有效的管理。但是作为以非诉讼为主要业务构成的专业化、团队化运营的律师事务所，建立合理、灵活的薪酬、奖励体系就成为必然选择。

“律师事务所应该执行灵活的奖励制度，来满足不同水平的律师和他们各自的所需。公平、价值和基本费用（就是保证律师继续工作的费用）等相关因素分配制度，必须有明确的书面规定，并得到律师本人的理解，让他们认为奖励制度是合适的、公平的、合理的。”⑤我所计划在成立后三年内逐步建立起公司化运行式的薪酬体系。针对各专业团队的青年律师、律师助理实行基本工资加奖金的薪酬模式，保障他们的基本生活，使得他们能够安心通过律师事务所安排的业务学习和实践锻炼成为一名成熟律师，成长为专业团队的骨干成员。针对各部门、专业团队的负责人实行基本工资加提成的薪酬模式，解除他们的后顾之忧，潜心钻研专业，研发服务产品，指导青年律师，组织和协调专业团队的运作。

（五）引入科学的考核机制

要实现规范化的管理，就必须引入科学的考核机制。我所对各部门、专业团队进行定编、定人、定指标、定工资，并定期进行绩效考核。考核标准根据部门整体业务收费、业务创新、理论研究以及承担所内其他公共事务的情况、责任心、业务技能等各种因素综合考虑评定，最终进行相应的奖惩和调整。对于考核不合格者，将视情况给予劝诫或调整工作岗位、职责、薪酬，甚至解除聘用关系。对于考核优异者，将提升其工作岗位、职责、薪酬。通过这种能上能下、能进能出的考核奖惩机制，有利于实现律师事务所的人力资源最优配置，提升法律服务水准，为客户提供最优质的法律服务。

总之，一个律师事务所的发展，离不开规范化的管理，而这种规范化又必须是动态的、不断探索、实践和发展的。只有这样，事务所才会不断发展壮大，才能健康发展，创造辉煌业绩。

结语

西部中等规模型的律师事务所发展，可以借鉴东部发达地区的经验和模式，但必须走自己的路，根据自身的实际情况，找出一条最适合自己实现专业化、团队化、规范化发展的途径。在律师事务所专业化分工、团队合作和规范化管理方面的探索和尝试过程中，我们有和煦的阳光，也有雷雨闪电，由进步的喜悦，成功的自豪，也有迷茫的沮丧，受挫的烦恼。希望通过我们的思考和实践，对广大律所开办者有所裨益。具体做法和模式略显粗糙和稚嫩，也存在一些较难解决的问题。欢迎批评指导。

参考文献：

①【美】林肯.卡普兰   Lincoln  Caplan 著   黄福宁译    《律师帝国---超级律师事务所世达崛起实录》    法律出版社   2012年4月第1版   第76页

②【美】ASPATORE BOOKS(公司）编   李锦南，智斌  马峰  沈笑一等译   《大律师---国际顶尖律师成功秘诀》    中国水利水电出版社   2004年9月第1版  第47页

③肖胜方  李进一著    《律师服务营销策略的实战演绎  从“太阳”到“胜伦”》  中国法制出版社  2012年4月第1版    第63页

④【美】M.戴安.沃格特，洛里安.瑞卡尔德/著   刘玉/译   《留住好律师----律师创建满意职业制胜战略》    法律出版社   2005年4月第1版   第34页

⑤【美】M.戴安.沃格特，洛里安.瑞卡尔德/著   刘玉/译   《留住好律师----律师创建满意职业制胜战略》    法律出版社   2005年4月第1版   第131页