摘要：近年来，公司化律所成为我国律师行业的一个热点，西部公司化律所正方兴未艾，西部公司化律所在一些方面获得了长足发展，但也存在和面临着不少的问题，严重制约了其进一步的发展。本文从西部公司化律所的角度出发，分析了西部公司化律所的发展状况，剖析了西部公司化律所发展中存在的主要问题，对公司化理念、人员结构、业务方向、薪酬体系、内部管理机制等方面进行了深入的思考。

关键词：  公司化律所    发展    思考

目  录

引   言.................................................... 3

一、西部公司化律所的发展.................................... 3

二、西部公司化律所发展中存在的主要问题...................... 4

（一）对公司化的认识不足................................. 4

（二）人员不适应........................................ 4

（三）业务不适应........................................ 5

（四）薪酬体系不适应..................................... 5

（五）内部管理不适应..................................... 5

三、对西部公司化律所发展的思考.............................. 6

（一）正确认识公司化，形成完整的公司化理念和系统.......... 6

（二）调整合理的人员结构，发挥公司化优势.................. 6

（三）因地制宜确定业务方向，实现业务转型.................. 7

（四）建立科学合理的薪酬体系............................. 7

（五）建立和实行有效的内部管理机制....................... 8

四、结语................................................... 9

参考文献................................................... 9

引   言

近年来，公司化律所成为我国律师行业的一个很热的话题。各方对于公司化律所的观点差异较大，褒扬者认为“公司化是律所发展的主要趋势”、“公司化是我国律所专业化、规模化发展的必然选择”、“合伙制律所向公司化转化是必由之路”等等，也有反对者认为“谁实行公司化，谁就先死。”其实，由于《律师法》将我国律所的组织形式限定为合伙制、个人制、国有制三种，国内所说的公司化律所，不同于国外的公司制律所，实际上是实行公司化管理和运营的合伙律所或个人律所（故本文所提到的公司化律所指实行公司化管理和运营的合伙律所或个人律所，下同）。受到金杜、天同、阳光时代、胜伦等公司化律所标杆的影响，近年来西部涌现了一批公司化及类公司化律所。这些律所经过几年的发展，取得了一定的成绩，但也存在和面临着不少的问题，对其发展造成较大的制约。因此，笔者认为有必要对存在和面临的主要问题进行认真的反思与分析，探索解决问题的思路和方法，对实现律所的进一步发展具有积极意义。

一、西部公司化律所的发展

当90年代未公司化律所悄然出现在国内律师界时，还是一个极为超前而不被大多数律所认可的“异类”，行业内大都对其抱着“看稀罕”和不认可的态度。但是随着如金杜、天同、阳光时代、胜伦等一批第一梯队的公司化律所的迅速发展壮大，成为公司化律所的标杆后，受其启发和影响，公司化及类公司化律所在全国范围内如雨后春笋一般遍地开花。虽然从总体数量上来看，目前公司化律所在全国律所总数中仅占相当少的比例，但是公司化律所已从当年的“异类”发展成了今天司空见惯的类型，并已成为律师行业中一只重要的力量，甚至被不少同仁认为是代表了中国律所的未来发展方向。西部公司化律所发端于2007年左右，近五年以来发展较快，各地纷纷涌现，正方兴未艾。

笔者认为西部公司化律所具有以下主要特征：

1、全员公司化少。与金杜、天同、阳光时代、胜伦、广悦鸿鼎等实现了全员公司化相比，西部的公司化律所绝大部分属于部分实行公司化或实行类公司化，实现了全员公司化的属于凤毛麟角。

2、普遍规模较小。西部的公司化律所普遍规模较小，大部分属于中小规模的律所，少有规模达到50人以上的。

3、人员普遍年轻化。西部的公司化律所的人员普遍普遍年轻化，大部分律所除主任和个别合伙人以外，青年律师特别是新执业的青年律师占有很高的比例。

4、专业化不突出。西部的公司化律所普遍以综合性业务为主，尤其传统业务占有较半的比例，专业化方向不太明确，专业化分工尚未形成，专业化优势不突出。

二、西部公司化律所发展中存在的主要问题

西部公司化律所在设立之初充分发挥了公司化的优势，经历了快速发展期，在人员规模、品牌形象、业务拓展等方面取得了明显的进步。但是经过几年的发展，公司化律所也陆续出现了各种各样的问题，特别是快速发展期过后，被当初发展速度所掩盖的老问题与发展中出现的新问题逐步凸显出来，并相互交织在一起，对公司化律所的进一步发展形成较大制约。笔者认为西部公司化律所发展中存在的主要问题有以下五个方面：

（一）对公司化的认识不足

公司化的实质是按照现代企业—公司的机制和制度进行设计和运行。公司的机制和制度包括股权（股份）机制、治理结构、运营模式、制度体系等方面，属于一个整体系统。西部公司化律所由于对公司化的认识和研究不足，往往忽视了公司化是一个整体系统，只是在传统律所的基础上，选取了公司化的部分元素或部分内容进行移植，律所没有形成公司化系统，致使律所的公司化出现水土不服，或者律所名为公司化实为团队化。

（二）人员不适应

律所实行公司化后，公司化的优势应一方面能吸引外部优秀的成熟律师加入，另一方面形成内部良性的人才选拔机制，使得优秀的律师脱颖而出。但现实中却往往相反，公司化律所的律师队伍普遍过于雉嫩，一方面吸引不到外部优秀的成熟律师加入，最终吸引来的往往都是一些没有经验、没有资源、没有积累的“三无”新手，而公司化律所实际上又把他们当作成熟的律师来要求和使用，导致人员和律所之间的无法严重不适应。

（三）业务不适应

律所实行公司化的一个主要目的是，整合放大工作能力、提高业务工作效率、实现业务质量控制，形成律所的竞争优势。提高业务工作效率的主要途径为专业化和分工协作的有效结合，实现业务质量控制的前提是法律服务产品的标准化。这也对公司化律所的业务类型提出了不同于传统律所的更高要求，公司化律所应以最适应公司化模式的标准化法律服务产品或是可以重复多次实施的专业化法律服务产品为主要业务。但现实中不少公司化律所的业务仍以传统的简单法律服务（如普通诉讼）和非标法律服务（如法律顾问）为主，导致不仅不能充分发挥公司化律所的资源整合放大效应、业务高效率和统一质量控制，反而因业务与模式的不适应使得业务效率和质量控制低于传统律所模式下和资源整合的浪费。

（四）薪酬体系不适应

传统的合伙律所或个人律所的分配机制相对比较简单，主要分为提成制、摊费用制、交管理费制，特点是简单明了，方便易行。而公司化律所需要相对比较复杂的薪酬体系，要体现业务来源、业务分工、工作时间、工作难易程度、专业技能、分工协助、工作效率、成果质量、客户满意度、资本回报等诸多因素，并进行一定的调节以达到相对平衡。但现实中公司化律所往往缺乏科学合理的薪酬体系，要么沿用传统律所的分配机制，要么制定简单的分配机制，导致分配不能体现合理的差异化，或是运营费用高企不下。

（五）内部管理不适应

实行提成制、摊费用制、交管理费制的传统合伙律所或个人律所，由于以业务开拓与办理、客户维护与品牌营销等均以律师个人为主体，故大都重创收、轻管理。而公司化律所因为要，故其内部管理是重头戏。但现实中公司化律所往往缺乏有效的、适应的内部管理，要么沿用传统律所的重创收、轻管理的做法，导致纪律涣散、人浮于事、相互推诿，要么完全照搬生产经营类企业的管理方式，未考虑律师职业的特殊性，导致律师和事务所之间的对抗情绪。

三、对西部公司化律所发展的思考

笔者针对西部公司化律所发展中存在的上述六个方面的主要问题，即一个认识不足和四个不适应的分析和反思，通过与金杜、天同、阳光时代、胜伦等公司化律所的交流、考察，形成以下几点思考：

（一）正确认识公司化，形成完整的公司化理念和系统

笔者认为律所公司化应包含了3个层面的内容：（1）按照公司的股权（股份）机制，根据律所合伙人的出资数额和比例设计合伙人的权利和义务；（2）按照公司的治理结构设计律所的科学治理结构，实现出资与管理的平衡关系；（3）按照公司的运营模式整合，实现专业化分工与协作；（4）按照公司的制度体系建立律所的制度体系，实现制度的系统化。故，应该正确认识公司化，形成完整的公司化理念和系统，打造真正的公司化律所。

（二）调整合理的人员结构，发挥公司化优势

公司化律所应建立以合伙人为核心，以骨干律师为主，以青年律师为辅的的合理人员结构。界定清楚合伙人、骨干律师、青年律师各自的角色定位，明确各自的工作岗位和工作责任，各司其职，各尽其责。充分发挥合伙人的核心带动作用，依靠骨干律师担任业务主办，运用青年律师做好辅助工作，形成能力分层、分工协作、工作高效的强大而精悍的业务队伍。

严把进人关，提高人员选聘标准，确保优秀的人员防止盲目扩大人员规模，要根据实际业务和市场情况，确定各个发展阶段的合理人员数量，保持人员与业务之间的平衡性，避免形成人力资源浪费和运营成本过高。

坚持以业务为导向，以一线业务律师为主体，减少和压缩非从事实际业务的人员，避免形成小马拉大车。同时，保证优秀人员的上升空间的晋级通道的顺畅，避免优秀人员外流；保持优胜劣汰的良性的人才选拔机制，避免形成劣胜优汰的怪圈。

（三）因地制宜确定业务方向，实现业务转型

美国一位大律师说，你有什么样的的客户就有什么样的律所。目前我国著名的几家公司化律所，如金杜、君合、敬海等，其基本客户都是跨国公司或上市公司或专业化很强的海事单位。（1）这对于广大的公司化律所，特别是西部公司化律所来说，显然距离很遥远，也不现实。虽然业务取决于市场、律所、律师个人等诸多复杂因素，不以人的意志为转移，非主观和制度所能决定，但是专业化始终是律师赢取客户的根本，也是公司化律所的核心优势所在。

专业化并非就是上市、国际贸易、海商等各种高大上，我们需要对专业化进行再认识。专业化有两个维度：一个维度讲的是分工，是将过去由一人完成的工作进行细分，交由多人完成，从而提高工作质量，加快工作进度，并且降低成本。（2）另一个维度讲的是领域，是将过去什么领域都做，变为只集中资源和力量做少数领域。现实中，婚姻、继承、交通事故、侵权等常见的律师业务都可以做成专业化，关键是要做好市场评估，特别是商业价值的评估。

专业化并非专业单一化，专业化方向可以是多个，而且最好是将多个专业化方向形成一个专业化链条，打通多个专业化方向之间的通道，实现相互衔接。单一的专业化发展方向具有很大的市场风险，多个专业化方向显然胜于专业单一化，一个专业化链条显然优于多个专业化方向。公司化律所的分工协作机制天然有利于形成专业化，从制度层面保证了专业化。需要认真思考，因地制宜确定专业化方向，并整合多个专业化方向为一个专业化链条，体现公司化律所的专业化优势。

故，公司化律所不能再像传统律所一样定位为综合业务，必须因地制宜确定业务方向，实现业务转型。

（四）建立科学合理的薪酬体系

公司化律所应建立科学合理的薪酬体系，一般来说包括：

（1）根据人员不同的角色定位、工作岗位与职责，设定差别化的年薪，年薪分为基本薪酬和绩效薪酬。在薪酬设定时要考虑职位的作用、要求的能力、工作内容、耗费的时间和精力、担负的责任、工作的复杂程度等多种因素，使得不同的职位的职责与薪酬相适应，避免出现职位职责与薪酬的倒挂。

（2）基本薪酬和绩效薪酬通过不同的考核办法进行考核和兑现。基本薪酬的考核要求不宜过高，绩效薪酬的考核要求应较高。对不同职位的工作要求和工作内容是不同的，故用一样的要求（内容）去考核不同的职位显然存在问题，考核要求（内容）如果按照较低职位的要求（内容）去设计，就无法涵盖和对应较高职位的工作内容，无法识别出较高职位的工作价值；考核要求（内容）如果按照较高职位的要求（内容）去设计，同样不适应低职位的工作内容。另外，考核要求（内容）还应体现业务性工作和管理型工作的不同。

（3）由于现实的复杂性和变化性，任何制定出来的考核要求（内容）在适用过程中均会存在一定的滞后性和僵化性。作为一个科学的薪酬体系，还应设置一些弹性系数对考核结果进行修正和调整，以保证薪酬体系在整体上的公正性和合理性。

（五）建立和实行有效的内部管理机制

公司化律所的内部管理体系设计要遵循以下几个原则：

（1）围绕业务设计管理机制。管理的目的是要为更好的完成业务，实现业务的发展，因此应紧紧围绕业务的模式、业务的特点、业务的发展来设计管理机制，要让管理机制成为业务发展的催化剂，而不是成为业务发展的阻碍，不能脱离业务的需要而单纯的进行管理。

（2）围绕实现价值设计管理机制。公司化律所区别与传统律所的一个重要特点是具有管理优势，但是这种管理不是一般意义上的控制，而是要实现全所资源整合，充分调动每一个人员的主观能动性，形成最优的组合，提供超越客户的期望的服务，实现公司化律所的价值，摆脱价格竞争，实现价值竞争。

（3）体现律师职业的特殊性。律师职业有其特殊性，律师的思维理念、工作方式、价值体现、权利意识等与通常的企业公司员工有着较大的区别，不能如同普通企业公司一样对律师进行管理，否则会束缚律师的工作手脚和创新精神，要在管理机制上，给予律师一定的自由性和职业自尊，激发律师的工作热情和潜能，形成积极向上、阳光活跃的所内氛围。

（4）强制性管理逐步向服务型管理转变。很多公司化律制定的管理机制是从“管”字着眼，往往语气生硬、气势汹汹，形同刑法条文，被“管”对象被迫接受，其内心并不完全认同，往往表面应付、阳奉阴违、消极对待，导致制度看似贯彻，实则虚化，落不到实处；管理看似周密，实则大打折扣。这种情况下，管理实际上是在做减法，律所管理的成本是很高的。

要从强制性管理逐步向服务型管理转变，要让每一个律师深切感受到管理机制不是来约束他的，而是服务于他的。律所通过管理向律师提供全面周到的服务，帮助他高效、完成业务工作，帮助他实现成长和发展。只有律师感受到律所的服务，感受到律所的真诚，消除对抗情绪，转化为内心的认同和接受，他才会自觉的遵守和维护管理机制。管理变为做加法，律所才能真正降低管理成本，并通过管理实现律所增值。

四、结语

公司化律所虽然不是我国律所的主流形式，但公司化律所的发展，不仅适应了市场的需求，还实现了律所管理运营模式和律师法律服务产品的创新与探索，因此代表了律师行业的创新与探索。西部公司化律所相对起步晚、底子薄、规模小，但其发展正方兴未艾。通过对这类律所存在和面临的主要问题进行认真的反思与分析，学习借鉴先行者的经验教训，探索解决问题的思路和方法，因地制宜的实现发展，必将成为对区域具有重要影响力的律所，推动律师行业的创新与探索。

参考文献：

[1] 邓国荣.《律所公司化专业化再探》广东明和理律师事务所. [2013-7-24]http://www.gzlawyer.org/info/8e3809829de34d3cb304ba720791d3eb.2015年7月20日访问.

[2]《专业化分工的大趋势》.

http://www.ebusinessreview.cn/dissertations/dissertation258.html.2015年7月20日访问.